事情總在最後一刻壓線完成？時間越多越會拖？專家：利用「期限效應」讓工作更集中、成果更好
在開幕前一週的最後一次模擬服務中，一名廚師準備的是甘藍沙拉。布雷林問他，沙拉裡有多少克橄欖油，多少克羽衣甘藍葉，多少克帕馬森起司，廚師都背下來了。接著，廚師把組好的沙拉放在秤上，把帕馬森起司切片灑在上面，達到他想要的數字，就可以上桌了。
後來，在吃完一整碗蛤蜊義大利寬麵後，布雷林宣布還需要再加六克橄欖油（比一茶匙多一點），這樣才算完成。比爾‧布福德（Bill Buford）在《熱度》（Heat）一書中描述他在馬利歐‧巴塔利（Mario Batali）的廚房工作的經歷，他對同一道菜的描述是：「唯一測量過的食材是義大利麵，其他一切都是用指尖挑出來的，不是一小撮，就是一大撮，不然就是介於兩者之間：一點幫助也沒有，唉，但這就是餐廳裡衡量數量的方法。」
我問在布雷林手下工作的一個烹飪培訓師，廚師們是否反對過這種嚴格的克數計算。他告訴我：「這聽起來很乏味，但你要學會尊重食材和料理。」遵守磅秤就像遵守十四行詩的規則──一種幾乎允許藝術無限發展的限制。馮格里奇頓說，這也是一種明確的做事方式，確保即使他人不在那三十八個廚房裡，做出來的料理仍然是他理想中的狀態，不會有任何當地廚師的無用即興創作。除此之外，要達到同樣的目的，唯一的方法就是大幅縮減規模：「我就放一個七人座的吧台。我親自烹調，親自為你服務，親自清潔整理。那就是百分之百的尚─喬治。」
就在第一批模擬食客到來前不久，馮格里奇頓穿過了餐廳。施工時蓋在窗戶上的紙剛拆掉，所以他可以看見這家餐廳的主要視覺賣點：沿著餐廳的一整面牆，可以看到布魯克林大橋的全景。馮格里奇頓說它「非常壯觀」。餐廳內部有長長的麂皮餐椅，海洋主題的燈光，一直延伸到連鎖餐廳海滋客（Long John Silver）的領域，牆上還有一幅朱爾‧凡爾納（Jules Verne）的現代科幻風格手繪壁畫。馮格里奇頓穿過廚房、洗碗區、露臺、陽臺，甚至廁所，感覺有點像導演魏斯‧安德森（Wes Anderson）的電影畫面，不同的服務生走向他，詢問他只需回答是或否的簡短問題。要把牌子掛到正門上方的人徵求他的同意，他點點頭。
模擬服務跟普通服務很類似，但有一些重要之處不同。例如，客人會拿到菜單，但菜單上有標示他們該點的菜餚，「否則，」布雷林說，「每個人都會點龍蝦，廚房就無法正常測試了。」每個客人都有一杯特調雞尾酒，一道開胃菜和一道主菜。布雷林拿起一份菜單，拿到這份的客人必須點紫蘇雞尾酒、脆皮軟殼蟹和帕馬森起司檸檬燉飯。
隨著訂單一份一份送進廚房，波賽斯在廚房的送餐窗口旁站定位置。布雷林也是傳輸線中的一部分，但他經常會離開位置，和他的新員工一起皺著眉看著一盤食物。他三十二歲，有一張年輕的臉，他在和布雷林交談時，看起來就像經理來到投手丘和一個新秀投手交談。我立刻發現了一個問題：送餐員總是不斷退回廚房的送餐窗口附近。為了解釋原因，布雷林把我拉到窗邊看一張訂單。這是一張桌子的單，但內容很長，有些熱的，有些冷的，有些準備起來很快，有些則需要很長的烹調時間。最棒的廚房會想出如何在適當的時候把所有的東西都準備好，但這個廚房還沒有完全準備好，所以服務生們常端著半滿的托盤，站在那裡等最後一道菜做完，才可以一次把所有的菜端上桌。
波賽斯告訴我：「第一個月，沒有人知道自己在做什麼，完全狀況外，不過這在意料之中。從廚師到洗碗工，從送餐員到服務生──甚至是我自己。你帶著一個計畫進去，但也知道這個計畫不會真的派上用場。」送餐員的問題是那種只有收到太多訂單打亂他們的時間表時，才會變得明顯的問題。他們得想辦法解決這個問題。
波賽斯和布雷林似乎都對食物很滿意。至少波賽斯是，而布雷林在強烈的自信和神經質的堅持之間交替，他總認為這些菜餚是「近乎」完美，他應該還能找到最後一點什麼來調整。他說，他的標準是讓人上癮的美味：「意思是，即使你已經完全不餓了，還是忍不住再吃一口。」
一九九○年，馮格里奇頓的第一本書《簡單烹飪》（Simple Cuisine，直譯）出版時，布雷林一直在公園大道咖啡為大衛‧伯克（David Burke）工作。「每次休息的時候，廚師們和我就會一直看那本書。」他說，從《簡單烹飪》中，他偶然發現了至今仍使他的烹飪充滿活力的核心隱喻：三音和絃──每道菜都應該有三種主要的味道，它們結合在一起會產生比本身更棒的味道。幾年後，他去為馮格里奇頓工作。布雷林認為他引起馮格里奇頓的注意，是因為他是廚房裡最乾淨的廚師。這點是他從大衛‧伯克那裡學來的，伯克有一次帶著一群顧客參觀廚房，停下來看布雷林工作，「他叫大家來看我的工作檯，看它是一個多麼噁心的糞坑。」他說的對嗎？「百分之百正確。從那以後，我成了所有我工作過的廚房裡最乾淨的廚師。」
模擬服務結束後，費德曼傳訊息給馮格里奇頓討論麵包要附的奶油。他們此刻用的是一小團奶油和法式酸奶油的混合物，但費德曼想要更簡單的東西：「美味又漂亮的有鹽奶油，你可以把它切開的那種。」隔週，麵包附的奶油已經換了。
樓下，廚師們正在清理廚房。布雷林和馮格里奇頓在討論菜單裡面的義式生魚片。幾個月前，《紐約時報》發表了一篇題為〈義式生魚片是必須制止的災難〉的文章，但主廚們決定，他們不能因為某個評論家想要爭奪版面與關注，就放棄一種本地的、可持續的、多功能性的菜色。而且，「我們喜歡那種魚。」為了不讓別人覺得他們沒有創意，他們在裡面加入了發酵的哈瓦那油醋醬，還有一種叫金鈕扣（Sichuan bud）的葉子。
布雷林指出，在服務過程中，有個廚師「完全搞砸了」漢堡搭配的醬汁，把鹹度弄成了預期的兩倍。他要她在他面前重新準備一份漢堡，她再做了一遍，又犯了同樣的錯誤。只有當他看著她一步一步從準備到完成工作，才發現問題所在。現在想像一下同樣的過程，在每一道菜和每一個廚師身上重複。「沒有其他廚房是這樣運作的。」布雷林說：「就算他們宣稱有這樣做。」這也是為什麼無論你在紐約、雅加達還是廣州，都肯定能吃到尚-喬治美食的原因。
現在是六點鐘，所有客人在繳交完模擬服務問卷後就離開了。問卷中詢問他們是否有受到歡迎的微笑，是否在他們入座後六十秒內服務生就來到餐桌旁，以及每道菜如何改進。我問波賽斯接下來要做什麼。他說，在模擬服務結束後，他們會開會提出發現的問題，目前最明顯的是送餐員退回到廚房附近。但系統中的其他問題，在餐廳客滿並有付費顧客之前，可能都還不會發現。布雷林將它比喻為在短車道上學習騎自行車，你可以做一千次，但不會真正受到的考驗，直到你真的上路，壓到路面的坑，你就摔倒了。
本文摘自「期限效應：逆轉死線帶來的焦慮和壓力，成為讓你更高效、更專注的助力」，作者：克里斯多夫‧考克斯Christopher Cox，出版社：采實文化
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